Как лидеры компаний демотивируют сотрудников, уменьшая значимость их труда. (Тереза Амабайл и Стивен Крамер)

В повседневной жизни руководители высшего звена часто подрывают творческий потенциал, продуктивность и лояльность сотрудников, нанося ущерб их внутренней рабочей жизни четырьмя способами, которых можно избежать.

Как руководитель высшего звена вы можете думать, что знаете, какая работа находится в приоритете №1: разработка крутой стратегии. Фактически, это Работа №1а. У вас есть вторая, не менее важная задача. Назовём её «Работа №1b»: обеспечение постоянного взаимодействия и повседневного развития людей во всех уголках вашей организации, которые стремятся реализовать эту стратегию. Многолетний исследовательский проект, результаты которого мы описали в нашей недавней книге The Progress Principle, обнаружил, что из всех событий, которые могут глубоко вовлечь людей в их работу, самым важным является достижение прогресса в осмысленной работе.

  Даже постепенные шаги вперед — небольшие победы — усиливают то, что мы называем «внутренней трудовой жизнью»: постоянный поток эмоций, мотиваций и восприятий, которые характеризуют реакцию человека на события рабочего дня. Внутренняя рабочая жизнь влияет не только на благополучие сотрудников, но и на чистую прибыль. Люди становятся более творческими, продуктивными, целеустремленными и сплочёнными в своей работе, когда их внутренняя рабочая жизнь протекает на позитиве. Но дело не только в прогрессе в работе. Первое и основное требование — чтобы работа была значимой для людей, которые ее выполняют.

 В нашей книге и недавней статье Harvard Business Review мы утверждаем, что менеджеры всех уровней регулярно — и невольно — подрывают значимость работы своих непосредственных подчиненных повседневными словами и действиями. К ним относятся игнорирование важности работы или идей подчиненных, разрушение чувства сопричастности путем выключения людей из проектных групп до завершения работы, смена целей так часто, что люди отчаиваются, что их работа когда-либо увидит свет, и пренебрежение информированием подчиненных об изменениях приоритетов.

Но как насчет высших руководителей компании? Какова их роль в создании — или убийстве – смысла в работе своих сотрудников? Безусловно, как руководитель высокого уровня у вас меньше возможностей напрямую влиять на внутреннюю рабочую жизнь подчинённых, чем у непосредственных руководителей. Тем не менее, даже ваши малейшие действия оказывают огромное влияние, потому что то, что вы говорите и делаете, внимательно отслеживается людьми . Чувство цели в работе и последовательные действия по ее достижению должны исходить сверху.

                                                 Четыре ловушки

Чтобы лучше понять роль менеджеров высшего звена, мы недавно проанализировали наши данные: около 12 000 ежедневных электронных дневников десятков профессионалов, работающих над важными инновационными проектами в семи североамериканских компаниях. Мы отобрали те записи, в которых дневники упоминали руководителей высшего звена – в общей сложности 868 заметок.

Качественный анализ повествований выявил четыре ловушки, подстерегающие высшее руководство. Большинство этих ловушек обнаружилось сразу в нескольких компаниях. Шесть из семи пострадали от одной или нескольких ловушек, и только в одной компании руководители избежали их. Существование этого примера предполагает, что руководители высшего звена могут поддерживать поддерживать чувство значимости и смысла в работе у своих сотрудников, но это сложно и требует постоянной бдительности.

Эта статья должна помочь вам определить, рискуете ли вы сами попасть в некоторые из этих ловушек — и неосознанно затащить вашу организацию в пропасть вместе с вами. Мы также предлагаем несколько мыслей о том, как избежать проблем, а также советы, вдохновленные действиями и словами руководителя одной компании, которой это удалось.

Мы не претендуем на все ответы. Но мы убеждены, что руководители, которые обходят эти ловушки, снижают риск непреднамеренного истощения смысла работы людей в своих организациях. Эти лидеры также повышают шансы задействовать мотивационную силу прогресса — что, на удивление, делают немногие.

Мы опросили 669 менеджеров всех уровней управления из десятков компаний и различных отраслей по всему миру. Мы попросили их оценить важность пяти факторов мотивации сотрудников: стимулы, признание, четкие цели, межличностная поддержка и прогресс в работе. Только 8% руководителей высшего звена назвали прогресс самым важным фактором мотивации. Если бы им предоставили случайный выбор, то это сделали бы 20%. Короче говоря, наш опрос показал, что большинство руководителей не осознают силу прогресса и поддержку значимости работы своих подчинённых. Ловушки, обнаруженные в записях, предполагают, что большинство руководителей действуют так, как будто прогресс не имеет значение. 

                                     Ловушка 1: сигналы посредственности

 Скорее всего, ваша компания стремится к величию, формулируя высокую цель организации в своей корпоративной миссии. Но не сигнализируете ли вы своими словами и действиями об обратном?

 Мы неоднократно наблюдали эту динамику в известной компании по производству потребительских товаров, назовём её Karpenter Corporation, которая переживала быстрое ухудшение внутренней рабочей жизни своих сотрудников в результате действий новой команды высшего руководства. Через три года после изучения Karpenter Corporation компания стала убыточной и была приобретена более мелким конкурентом.

 Топ-менеджмент Karpenter придерживался концепции предпринимательских кросс-функциональных бизнес-команд. Теоретически каждая команда будет работать автономно, управляя своей долей ресурсов компании для поддержки собственных инноваций в области новых продуктов. В течение года мы собирали данные от команд Karpenter. Годовой отчет был полон ссылок на инновационную направленность компании; в первых пяти предложениях слово «инновация» встречается трижды.

 На практике, однако, эти топ-менеджеры были настолько сосредоточены на экономии затрат, что они неоднократно отрицали автономию команд, диктовали цели по сокращению затрат, которые должны были быть достигнуты до других уже каких-либо поставленных приоритетов, и — как результат – свели всю работу по введению инноваций к нулю. Это непреднамеренное, де-факто, лицемерие сыграло свою роль. Вот что об этом пишет опытный инженер из Karpenter Corporation:

«Сегодня я узнал, что наша команда в следующие несколько месяцев сосредоточится на экономии, а не на каких-либо новых продуктах.  Становится очень сложно сконцентрироваться на удалении одной копейки из стандартной стоимости продукта. Это единственный момент, на котором мы сконцентрировавны. В большинстве случаев страдает качество. Похоже, что наши конкуренты быстрее выпускают новые продукты.  Мы больше не являемся лидером в области инноваций. Мы следуем за лидерами». 

Работа этого сотрудника начала терять смысл, и он был не один. Многие из 65 других специалистов этой компании, участвовавших в нашем исследовании, считали, что они выполняют посредственную работу в посредственной компании — той, за которую они раньше испытывали чувство гордости. К тому времени, когда мы собирали данные в Karpenter, многие из этих сотрудников уволились. 

Ловушка посредственности была не уникальна для Карпентера. Мы видели, как это проявляется в разных формах в нескольких компаниях, которые мы изучали. В химической компании причиной этого стало нежелание топ-менеджеров рисковать. Обратите внимание на слова одного исследователя:

«Предложение по жидкостной / медицинской фильтрации с использованием нашей новой технологии было внесено во второй раз комитетом (пять директоров, которые рассматривают новые идеи). Хотя у нас было много информации об этом проекте, комитет посчитал риск не оправданным и не взял на себя ответственность принять положительное решение. Команда и я были разочарованы таким решением, на которое мы не знали, как реагировать».

 Руководители этой фирмы также непреднамеренно дали понять, что, несмотря на их риторику об инновациях и передовых технологиях, им действительно удобнее оставаться «обычной», т.е. посредственной компанией

                      Ловушка 2: «синдром дефицита внимания»

 Как опытный руководитель, вы, вероятно, постоянно отслеживаете внешнюю среду в поисках подсказок относительно ваших следующих стратегических шагов. Что планируют конкуренты? Где появляются новые? Что происходит в мировой экономике и каковы могут быть последствия для финансирования или будущих рыночных приоритетов? Вы, вероятно, полны мыслей о том, куда бы вы хотели направить компанию дальше. Теоретически все это хорошо.

На практике мы видим, что слишком много топ-менеджеров запускают и прекращают инициативы так часто, что кажется, что они демонстрируют своего рода синдром дефицита внимания, когда дело касается стратегии и тактики. Они не уделяют достаточно времени тому, чтобы выяснить, работают ли инициативы, и представляют своим сотрудникам недостаточные обоснования при внесении изменений в стратегию.

 Синдром дефицита внимания к стратегии в Karpenter Corporation, казалось, был вызван непродолжительным вниманием его руководителей, возможно, вызванным желанием генерального директора принять последние тенденции в области управления. Проблема была очевидна в решениях на уровне продуктовых линеек и простиралась вплоть до корпоративной стратегии. В таких ситуациях бывает, что не успеете вы моргнуть, как можете пропустить следующий стратегический шаг. По словам одного сотрудника: «Ежеквартальный обзор продукта проводился с участием высшего руководства, генерального менеджера и президента. Основным результатом встречи стало изменение направления от моющих средств с распылителем к обновлению существующей линейки инструментов для мойки окон.  Для разработки продукта были определены четыре фактора, ни один из которых не был определен в качестве приоритета в нашем последнем квартальном отчете. Стрелка по-прежнему указывает на север, но мы снова повернули компас».

В другой компании, которую мы изучали, синдром дефицита внимагия к стратегии, похоже, возник из-за того, что топ-команда воевала сама с собой. Руководители компании потратили много месяцев, пытаясь разработать новую рыночную стратегию. Между тем, разные вице-президенты двигались в разных направлениях, из-за чего каждый из лидеров был неспособен давать последовательные указания своим людям. Это вызвало хаос в окопах. Один из авторов заметок, менеджер проекта, считал, что вместо того, чтобы делать что-то хорошее для конкретных клиентов, компании нужно хеджировать свои риски: «Вице-президент высказал нам свое мнение о том, какие целевые кандидаты [на новые продукты] могут соответствовать общей стратегии компании, но на самом деле ни он, ни кто-либо в нашей структуре управления не знает, в чем состоит стратегия, что делает этот проект балансирующим на грани — нам нужно двигаться вперед, но мы должны очень тщательно взвесить наши обязательства и риски».

Если кажется, что лидеры высокого уровня не действуют сообща, чтобы точно определить, куда должна двигаться организация, «войскам» будет очень трудно поддерживать какую-либо цель.

              Ловушка 3: Корпоративные «Пенсильванские копы» (Keystone Kops)

  В первые десятилетия кинематографа в популярном комедийном сериале немого кино фигурировали «Пенсильванские копы» — вымышленные полицейские, настолько некомпетентные, что бегали кругами, по ошибке били друг друга по голове и возились то с одним делом, то с другим. Название этого сериала стало синонимом несогласованности. Наше исследование показало, что многие руководители, которые думают, что в повседневной работе их организаций все идет гладко, беспечно не знают, что они руководят своей собственной корпоративной версией Keystone Kops. Одни вносят вклад в фарс своими действиями, другие — бездействием. В Karpenter, например, топ-менеджеры создали чрезмерно сложные матричные структуры отчетности, неоднократно не выполняли функции поддержки (например, отделов закупки и продаж), направленные на согласованность действий, и проявляли хроническую нерешительность, порождающую поспешные выводы. По словам одного журналиста: «В ассортименте продолжается принятие изменений в последнюю минуту. Вместо того, чтобы продумывать весь процесс и логически решать, какой ассортимент мы хотим показать [покупателю], мы используем дробный подход: пробуем несколько ассортиментов, пока не найдем тот, который работает. Между тем, мы тратим много времени и усилий на потенциальные ассортиментные товары, а позже узнаем, что они были исключены из ассортиментного ряда».

 Хотя пример Karpenter был вопиющим, компания была далеко не единственной в создании хаотических ситуаций для своих сотрудников. В одной высокотехнологичной компании мы изучали, например, сценарии, подобные Keystone Kop, которые разыгрываются вокруг действий некомпетентного отдела маркетинга. Как описано в дневнике одного инженера, попыткам многих команд продвигаться вперед в своих проектах постоянно мешали сигналы от маркетинга, которые противоречили сигналам, поступающим от отдела R&D и от других ключевых подразделений. Маркетологи даже не являлись на многие решающие встречи: «На встрече с Пирсом, Клэем и Джозефом мне сказали, что кто-то из отдела маркетинга будет присутствовать на собраниях нашей команды (наконец-то). Встреча дала мне возможность продемонстрировать Джозефу, что мы получаем протеворечивую информацию от маркетинга». Когда в организации отсутствуют координация и поддержка, люди перестают верить, что могут производить что-то качественное. Из-за этого очень трудно поддерживать чувство единства в достижении цели.

            Ловушка 4: злонамеренные «большие, сложные, дерзкие цели»

 Гуру менеджмента Джим Коллинз и Джерри Поррас поощряют организации к достижению «большой, непростой, дерзкой цели» — смелого стратегического видения, имеющего сильную эмоциональную привлекательность. Подобные действия помогают наполнить работу смыслом, сформулировав цели организации таким образом, чтобы эмоционально увязать их с ценностями людей. (Вспомните заявленную миссию Google «систематизировать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной».)

 В некоторых компаниях, однако, такие заявления звучат грандиозно, но не имеют большого значения или смысла для людей на местах. Они могут быть настолько экстремальными, что кажутся недостижимыми, и настолько расплывчатыми, что кажутся пустыми. Результат – смысловой вакуум. Цинизм растет и ведет к упадку. Хотя мы ясно видели эту ловушку только в одной из семи исследованных нами компаний, мы думаем, что она достаточно соблазнительна и опасна, и заслуживает рассмотрения.

 Эта компания установила цели, согласно которым все проекты должны быть инновационными блокбастерами, приносящими минимум ежегодного дохода в размере 100 миллионов долларов США в течение пяти лет с момента запуска проекта. Эта цель не придавала работе смысла, потому что она имела мало общего с повседневной деятельностью людей в организации. В ней не были обозначены вехи на пути к её достижению; не был предусматрен ряд экспериментов и их результатов для её достижения. Хуже всего то, что это не было связано ни с чем, что ценили сотрудники. Большинство из них хотели предложить своим клиентам что-то ценное; агрессивный целевой доход говорит им только о ценности для организации, а не для потребителя. В отличие от того, что задумывали Коллинз и Поррас, такое видение разрушало чувство цели сотрудников.

                                               Избегая ловушек

 Обнаружить ловушки, находясь на руководящей должности, достаточноно сложно. Обойти их еще труднее — и это не было целью нашего исследования. Тем не менее, поучительно взглянуть на одну компанию в нашем исследовании, которая избежала ловушек, — создателя тканей с покрытием для защиты от атмосферных воздействий на одежду. Недавно мы взяли интервью у руководителя этой компании, которого мы назовем Марком Гамильтоном. Этот разговор породил несколько идей, которые, мы надеемся, вызовут оживленную дискуссию в среде ваших топ-менеджеров. Например, «Когда вы общаетесь с сотрудниками, обеспечиваете ли вы стратегическую ясность, которая соответствует возможностям вашей организации, и понимание того, каким образом это может принести наибольшую пользу?»  Гамильтон и его команда считали, что инновации в процессах, а не в продуктах, являются ключом к созданию правильного сочетания качества и ценности для клиентов. Поэтому он говорил об инновационных процессах на каждом собрании всей компании и неизменно поддерживал их во всей организации. Эта последовательность помогла всем понять стратегию и объединиться для её реализации.

 Можете ли вы следить за точкой зрения отдельного сотрудника? Лучшие руководители, которых мы изучали, усваивают свой ранний опыт и используют его как ориентир для оценки сигналов и собственного поведения, на которые будут реагировать рядовые сотрудники организации.  «Постарайтесь вспомнить начало своей трудовой деятельности, когда вы работали «в окопах», — говорит Гамильтон. «Если бы кто-то попросил вас поработать над чем-то, что он не до конца продумал, насколько это могло быть значимым для вас? Насколько преданным этой идее или задаче вы могли быть? «

 «Есть ли у вас какие-нибудь системы раннего предупреждения, которые бы указывали на то, что ваш вид сверху не соответствует реальности на земле?». Регулярные аудиты для оценки эффективности процессов координации и поддержки в таких областях, как маркетинг, продажи и закупки, могут выявить болевые точки, требующие внимания высшего руководства, поскольку они начинают лишать смысла работу ваших сотрудников. По мнению Гамильтона, руководители высшего звена несут ответственность за выявление и устранение системных препятствий, мешающих качественной работе.

 Компания Гамильтона преуспевала. Но мы считаем, что руководители высшего звена могут обеспечить целеустремленность и прогресс даже в плохие экономические времена. Рассмотрим ситуацию, с которой недавно назначенный глава Xerox Энн Малкахи (Anne Mulcahy) столкнулась в 2000 году, когда компания оказалась на грани банкротства. Малкахи отклонила рекомендацию своих советников подать заявление о банкротстве (если не были исчерпаны все другие варианты) из-за того, что это деморализовало бы рядовых сотрудников. «Что у нас есть, так это то, что наши люди верят, что мы участвуем в войне, которую мы можем выиграть».  Она была права, и ее убежденность помогла Xerox пройти через четыре года напряженной борьбы для последующего достижения успеха.

Как руководитель, вы находитесь в лучшем положении, чем кто-либо, чтобы определить и сформулировать высшую цель того, что люди делают в вашей организации. Сделайте эту цель реальной, поддержите ее достижение последовательными повседневными действиями, и вы создадите смысл, который мотивирует людей к величию. Попутно вы можете найти большее значение в своей собственной работе в качестве лидера.

 

Об авторах: Тереза ​​Амабиле — профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса. Стивен Крамер — независимый исследователь и писатель.

Оригинал статьи: https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/how-leaders-kill-meaning-at-work

Подписка на новости