Як лідери компаній демотивують співробітників, зменшуючи значимість їх праці. (Тереза Амабайл і Стівен Крамер)

У повсякденному житті керівники вищої ланки часто підривають творчий потенціал, продуктивність і лояльність співробітників, завдаючи шкоди їх внутрішньому робочому життю чотирма способами, яких можна уникнути.

Як керівник вищої ланки ви можете думати, що знаєте, яка робота знаходиться в пріоритеті №1: розробка крутий стратегії. Фактично, це Робота №1а. У вас є друге, не менш важливе завдання. Назвемо його «Робота №1b»: забезпечення постійної взаємодії і повсякденного розвитку людей у ​​всіх куточках вашої організації, які прагнуть реалізувати цю стратегію. Багаторічний дослідний проект, результати якого ми описали в нашій недавній книзі The Progress Principle, виявив, що з усіх подій, які можуть глибоко втягнути людей в їх роботу, найважливішим є досягнення прогресу в осмисленої роботі.

  Навіть поступові кроки вперед – невеликі перемоги – підсилюють те, що ми називаємо «внутрішньої трудової життям»: постійний потік емоцій, мотивацій і сприйняття, які характеризують реакцію людини на події робочого дня. Внутрішня робоча життя впливає не тільки на добробут співробітників, але і на чистий прибуток. Люди стають більш творчими, продуктивними, цілеспрямованими і згуртованими в своїй роботі, коли їх внутрішня робоча життя протікає на позитиві. Але справа не тільки в прогресі в роботі. Перша і основна вимога – щоб робота була значущою для людей, які її виконують.

 У нашій книзі і недавній статті Harvard Business Review ми стверджуємо, що менеджери всіх рівнів регулярно – і мимоволі – підривають значимість роботи своїх безпосередніх підлеглих повсякденними словами і діями. До них відносяться ігнорування важливості роботи або ідей підлеглих, руйнування почуття причетності шляхом виключення людей з проектних груп до завершення роботи, зміна цілей так часто, що люди впадають у відчай, що їх робота коли-небудь побачить світло, і зневага інформуванням підлеглих про зміни пріоритетів.

Але як щодо вищих керівників компанії? Яка їхня роль у створенні – або вбивство – сенсу в роботі своїх співробітників? Безумовно, як керівник високого рівня у вас менше можливостей безпосередньо впливати на внутрішню робочу життя підлеглих, ніж у безпосередніх керівників. Проте, навіть ваші найменші дії мають величезний вплив, тому що те, що ви говорите і робите, уважно відстежується людьми. Почуття мети в роботі і послідовні дії по її досягненню повинні виходити зверху.

                                                        Чотири пастки

Щоб краще зрозуміти роль менеджерів вищої ланки, ми недавно проаналізували наші дані: близько 12 000 щоденних електронних щоденників десятків професіоналів, які працюють над важливими інноваційними проектами в семи північноамериканських компаніях. Ми відібрали ті записи, в яких щоденники згадували керівників вищої ланки – в цілому 868 заміток.

Якісний аналіз оповідань виявив чотири пастки, які чигають на вище керівництво. Більшість цих пасток виявилося відразу в декількох компаніях. Шість з семи постраждали від однієї або декількох пасток, і лише в одній компанії керівники уникли їх. Існування цього прикладу передбачає, що керівники вищої ланки можуть підтримувати підтримувати відчуття значущості і сенсу в роботі у своїх співробітників, але це складно і вимагає постійної пильності.

Ця стаття повинна допомогти вам визначити, ризикуєте ви самі потрапити в деякі з цих пасток – і несвідомо затягнути вашу організацію в прірву разом з вами. Ми також пропонуємо кілька думок про те, як уникнути проблем, а також поради, натхненні діями і словами керівника однієї компанії, якій це вдалося.

Ми не претендуємо на всі відповіді. Але ми переконані, що керівники, які обходять ці пастки, знижують ризик ненавмисного виснаження сенсу роботи людей в своїх організаціях. Ці лідери також підвищують шанси задіяти мотиваційну силу прогресу – що, на подив, роблять не всі.

Ми опитали 669 менеджерів всіх рівнів управління з десятків компаній і різних галузей по всьому світу. Ми попросили їх оцінити важливість п’яти чинників мотивації співробітників: стимули, визнання, чіткі цілі, міжособистісна підтримка і прогрес в роботі. Тільки 8% керівників вищої ланки назвали прогрес найважливішим фактором мотивації. Якби їм надали випадковий вибір, то це зробили б 20%. Коротше кажучи, наш опитування показало, що більшість керівників не усвідомлюють силу прогресу і підтримку значущості роботи своїх підлеглих. Пастки, виявлені в записах, припускають, що більшість керівників діють так, як ніби прогрес не має значення.

                                                Пастка 1: сигнали посередності

 Швидше за все, ваша компанія прагне до величі, формулюючи високу мету організації у своїй корпоративній місії. Але не сигналізуєте ви своїми словами і діями про зворотне?

 Ми неодноразово спостерігали цю динаміку в відомої компанії з виробництва споживчих товарів, назвемо її Karpenter Corporation, яка переживала швидке погіршення внутрішньої робочої життя своїх співробітників в результаті дій нової команди вищого керівництва. Через три роки після вивчення Karpenter Corporation компанія стала збитковою і була придбана більш дрібним конкурентом.

 Топ-менеджмент Karpenter дотримувався концепції підприємницьких крос-функціональних бізнес-команд. Теоретично кожна команда буде працювати автономно, керуючи своєю часткою ресурсів компанії для підтримки власних інновацій в області нових продуктів. Протягом року ми збирали дані від команд Karpenter. Річний звіт був сповнений посилань на інноваційну спрямованість компанії; в перших п’яти реченнях слово «інновація» зустрічається тричі.

 На практиці, однак, ці топ-менеджери були настільки зосереджені на економії витрат, що вони неодноразово заперечували автономію команд, диктували цілі щодо скорочення витрат, які повинні були бути досягнуті до інших вже будь-яких поставлених пріоритетів, і – як результат – звели всю роботу по введенню інновацій до нуля. Це ненавмисне, де-факто, лицемірство зіграло свою роль. Ось що про це пише досвідчений інженер з Karpenter Corporation:

«Сьогодні я дізнався, що наша команда в наступні кілька місяців зосередиться на економії, а не на будь-яких нових продуктах. Стає дуже складно сконцентруватися на видаленні однієї копійки зі стандартної вартості продукту. Це єдиний момент, на якому ми сконцентріровавни. У більшості випадків страждає якість. Схоже, що наші конкуренти швидше випускають нові продукти. Ми більше не є лідером в області інновацій. Ми слідуємо за лідерами ».

Робота цього співробітника почала втрачати сенс, і він був не один. Багато з 65 інших фахівців цієї компанії, які брали участь в нашому дослідженні, вважали, що вони виконують посередню роботу в посередньої компанії – тієї, за яку вони раніше відчували почуття гордості. На той час, коли ми збирали дані в Karpenter, багато хто з цих співробітників звільнилися.

Пастка посередності була не унікальна для Карпентера. Ми бачили, як це проявляється в різних формах в декількох компаніях, які ми вивчали. У хімічній компанії причиною цього стало небажання топ-менеджерів ризикувати. Зверніть увагу на слова одного дослідника:

«Пропозиція по рідинної / медичної фільтрації з використанням нашої нової технології було внесено вдруге комітетом (п’ять директорів, які розглядають нові ідеї). Хоча у нас було багато інформації про цей проект, комітет порахував ризик невиправданим і не взяв на себе відповідальність прийняти позитивне рішення. Команда і я були розчаровані таким рішенням, на яке ми не знали, як реагувати».

 Керівники цієї фірми також ненавмисно дали зрозуміти, що, незважаючи на їх риторику про інновації та передові технології, їм дійсно зручніше залишатися «звичайної», тобто посередньої компанією.

                                            Пастка 2: «синдром дефіциту уваги»

 Як досвідчений керівник, ви, ймовірно, постійно відстежуєте зовнішнє середовище в пошуках підказок щодо ваших наступних стратегічних кроків. Що планують конкуренти? Де з’являються нові? Що відбувається в світовій економіці і які можуть бути наслідки для фінансування або майбутніх ринкових пріоритетів? Ви, ймовірно, сповнені думок про те, куди б ви хотіли направити компанію далі. Теоретично все це добре.

На практиці ми бачимо, що занадто багато топ-менеджерів запускають і припиняють ініціативи так часто, що здається, що вони демонструють свого роду синдром дефіциту уваги, коли справа стосується стратегії і тактики. Вони не приділяють достатньо часу тому, щоб з’ясувати, чи працюють ініціативи, і представляють своїм співробітникам недостатні обґрунтування при внесенні змін до стратегії.

 Синдром дефіциту уваги до стратегії в Karpenter Corporation, здавалося, був викликаний нетривалим увагою його керівників, можливо, викликаним бажанням генерального директора прийняти останні тенденції в галузі управління. Проблема була очевидна в рішеннях на рівні продуктових лінійок і простягалася аж до корпоративної стратегії. У таких ситуаціях буває, що не встигнете ви моргнути, як можете пропустити наступний стратегічний крок. За словами одного співробітника: «Щоквартальний огляд продукту проводився за участю вищого керівництва, генерального менеджера і президента. Основним результатом зустрічі стало зміна напрямку від миючих засобів з розпилювачем до оновлення існуючої лінійки інструментів для мийки вікон. Для розробки продукту були визначені чотири фактори, жоден з яких не був визначений в якості пріоритету в нашому останньому квартальному звіті. Стрілка як і раніше вказує на північ, але ми знову повернули компас ».

В іншій компанії, яку ми вивчали, синдром дефіциту внімагія до стратегії, схоже, виник через те, що топ-команда воювала сама з собою. Керівники компанії витратили багато місяців, намагаючись розробити нову ринкову стратегію. Тим часом, різні віце-президенти рухалися в різних напрямках, через що кожен з лідерів був нездатний давати послідовні вказівки своїм людям. Це викликало хаос в окопах. Один з авторів заміток, менеджер проекту, вважав, що замість того, щоб робити щось хороше для конкретних клієнтів, компанії потрібно хеджувати свої ризики: «Віце-президент висловив нам свою думку про те, які цільові кандидати [на нові продукти] можуть відповідати загальній стратегії компанії, але насправді ні він, ні хто-небудь в нашій структурі управління не знає, в чому полягає стратегія, що робить цей проект балансуючим на межі – нам потрібно рухатися вперед, але ми повинні дуже ретельно зважити наші зобов’язання і ризики ».

Якщо здається, що лідери високого рівня не діють спільно, щоб точно визначити, куди повинна рухатися організація, «військам» буде дуже важко підтримувати будь-яку мету.

                        Пастка 3: корпоративні «Пенсільванського копи» (Keystone Kops)

  У перші десятиліття кінематографа в популярному комедійному серіалі німого кіно фігурували «Пенсільванського копи» – вигадані поліцейські, настільки некомпетентні, що бігали колами, помилково били один одного по голові і возилися то з однією справою, то з іншим. Назва цього серіалу стало синонімом неузгодженості. Наше дослідження показало, що багато керівників, які думають, що в повсякденній роботі їх організацій все йде гладко, безтурботно не знають, що вони керують своєю власною корпоративною версією Keystone Kops. Одні вносять вклад в фарс своїми діями, інші – бездіяльністю. У Karpenter, наприклад, топ-менеджери створили надмірно складні матричні структури звітності, неодноразово не виконували функції підтримки (наприклад, відділів закупівлі та продажу), спрямовані на узгодженість дій, і проявляли хронічну нерішучість, яка породжує поспішні висновки. За словами одного журналіста: «У асортименті триває прийняття змін в останню хвилину. Замість того, щоб продумувати весь процес і логічно вирішувати, який асортимент ми хочемо показати [покупцеві], ми використовуємо дробовий підхід: пробуємо кілька асортименту, поки не знайдемо той, який працює. Тим часом, ми витрачаємо багато часу і зусиль на потенційні асортиментні товари, а пізніше дізнаємося, що вони були виключені з асортиментного ряду ».

 Хоча приклад Karpenter був кричущим, компанія була далеко не єдиною в створенні хаотичних ситуацій для своїх співробітників. В одній високотехнологічній компанії ми вивчали, наприклад, сценарії, подібні Keystone Kop, які розігруються навколо дій некомпетентного відділу маркетингу. Як описано в щоденнику одного інженера, спробам багатьох команд просуватися вперед в своїх проектах постійно заважали сигнали від маркетингу, які суперечили сигналів, що надходять від відділу R & D і від інших ключових підрозділів. Маркетологи навіть не були на багато вирішальні зустрічі: «На зустрічі з Пірсом, Клеєм і Джозефом мені сказали, що хтось із відділу маркетингу буде присутній на зборах нашої команди (нарешті). Зустріч дала мені можливість продемонструвати Джозефу, що ми отримуємо протеворечівих інформацію від маркетингу». Коли в організації відсутні координація та підтримка, люди перестають вірити, що можуть виробляти щось якісне. Через це дуже важко підтримувати почуття єдності в досягненні мети.

                               Пастка 4: зловмисні «великі, складні, зухвалі цілі»

 Гуру менеджменту Джим Коллінз і Джеррі Поррас заохочують організації до досягнення «великий, непростий, зухвалої мети» – сміливого стратегічного бачення, що має сильну емоційну привабливість. Подібні дії допомагають наповнити роботу сенсом, сформулювавши мети організації таким чином, щоб емоційно пов’язати їх з цінностями людей. (Згадайте заявлену місію Google «зорганізувати інформацію і зробити її загальнодоступною і корисною».)

 У деяких компаніях, проте, такі заяви звучать грандіозно, але не мають великого значення або сенсу для людей на місцях. Вони можуть бути настільки екстремальними, що здаються недосяжними, і настільки розпливчастими, що здаються порожніми. Результат – смисловий вакуум. Цинізм зростає і веде до занепаду. Хоча ми ясно бачили цю пастку тільки в одній з семи досліджених нами компаній, ми думаємо, що вона досить спокуслива і небезпечна, і заслуговує розгляду.

 Ця компанія встановила цілі, згідно з якими всі проекти повинні бути інноваційними блокбастерами, які приносять мінімум щорічного доходу в розмірі 100 мільйонів доларів США протягом п’яти років з моменту запуску проекту. Ця мета не надавала роботі сенсу, тому що вона мала мало спільного з повсякденною діяльністю людей в організації. У ній не були позначені віхи на шляхе до її досягнення; ні були передбачани ряд експериментів і їх результатів для її досягнення. Найгірше те, що це не було пов’язано ні з чим, що цінували співробітники. Більшість з них хотіли запропонувати своїм клієнтам щось цінне; агресивний цільової дохід каже їм тільки про цінності для організації, а не для споживача. На відміну від того, що задумували Коллінз і Поррас, таке бачення руйнувало почуття мети співробітників.

                                                         Уникаючи пасток

 Виявити пастки, перебуваючи на керівній посаді, достаточноно складно. Обійти їх ще важче – і це не було метою нашого дослідження. Проте, повчально глянути на одну компанію в нашому дослідженні, яка уникла пасток, – творця тканин з покриттям для захисту від атмосферних впливів на одяг. Нещодавно ми взяли інтерв’ю у керівника цієї компанії, якого ми назвемо Марком Гамільтоном. Ця розмова породив кілька ідей, які, ми сподіваємося, викличуть жваву дискусію в середовищі ваших топ-менеджерів. Наприклад, «Коли ви спілкуєтеся зі співробітниками, забезпечуєте ви стратегічну ясність, яка відповідає можливостям вашої організації, і розуміння того, яким чином це може принести найбільшу користь?» Гамільтон і його команда вважали, що інновації в процесах, а не в продуктах, є ключем до створення правильного поєднання якості і цінності для клієнтів. Тому він говорив про інноваційні процеси на кожних зборах всієї компанії і незмінно підтримував їх у всій організації. Ця послідовність допомогла всім зрозуміти стратегію і об’єднатися для її реалізації.

 Чи можете ви стежити за точкою зору окремого співробітника? Кращі керівники, яких ми вивчали, засвоюють свій ранній досвід і використовують його як орієнтир для оцінки сигналів і власної поведінки, на які будуть реагувати рядові співробітники організації. «Постарайтеся згадати початок своєї трудової діяльності, коли ви працювали « в окопах », – каже Гамільтон. «Якби хтось попросив вас попрацювати над чимось, що він не до кінця продумав, наскільки це могло бути значущим для вас? Наскільки відданим цій ідеї або задачі ви могли бути? “

 «Чи є у вас які-небудь системи раннього попередження, які б вказували на те, що ваш вид зверху не відповідає реальності на землі?». Регулярні аудити для оцінки ефективності процесів координації та підтримки в таких областях, як маркетинг, продажу та закупівлі, можуть виявити больові точки, які потребують уваги вищого керівництва, оскільки вони починають позбавляти сенсу роботу ваших співробітників. На думку Гамільтона, керівники вищої ланки несуть відповідальність за виявлення і усунення системних перешкод, що заважають якісній роботі.

 Компанія Гамільтона процвітала. Але ми вважаємо, що керівники вищої ланки можуть забезпечити цілеспрямованість і прогрес навіть в погані економічні часи. Розглянемо ситуацію, з якої нещодавно призначений голова Xerox Енн Малкахи (Anne Mulcahy) зіткнулася в 2000 році, коли компанія опинилася на межі банкрутства. Малкахи відхилила рекомендацію своїх радників подати заяву про банкрутство (якщо не були вичерпані всі інші варіанти) через те, що це деморалізував би рядових співробітників. «Що у нас є, так це те, що наші люди вірять, що ми беремо участь у війні, яку ми можемо виграти». Вона була права, і її переконаність допомогла Xerox пройти через чотири роки напруженої боротьби для подальшого досягнення успіху.

Як керівник, ви перебуваєте в кращому становищі, ніж будь-хто, щоб визначити і сформулювати вищу мету того, що люди роблять у вашій організації. Зробіть цю мету реальною, підтримайте її досягнення послідовними повсякденними діями, і ви створите сенс, який мотивує людей до величі. Попутно ви можете знайти більшого значення у своїй власній роботі в якості лідера.

Про авторів: Тереза ​​Амабілія – ​​професор ділового адміністрування в Гарвардській школі бізнесу. Стівен Крамер – незалежний дослідник і письменник.Оригінал статті: https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/how-leaders-kill-meaning-at-work

Підписатись на наші новини